Construire son modèle économique

Ce que c’est, et ce que ce n’est pas

Première clarification, et elle change tout : un modèle économique n’est pas un business plan. Le business plan, c’est le document qu’on écrit pour convaincre quelqu’un d’autre : un financeur, une banque, un jury. Le modèle économique, lui, tient en quelques phrases et sert d’abord à vous convaincre vous-même. Ce que vous produisez, pour qui, contre quoi cette personne accepte de payer, et ce que ça vous coûte de le produire.

On peut avoir un modèle économique limpide sans jamais avoir écrit une ligne de business plan. On peut aussi rédiger vingt pages très soignées sans avoir vérifié qu’un seul client est prêt à payer. Devinez laquelle des deux situations plante le projet.

Dans les ICC, cette confusion coûte cher, et vous n’êtes pas seul à tomber dedans. La plupart des porteurs de projets savent exactement ce qu’ils veulent créer. Beaucoup moins savent qui va le payer. C’est exactement par là qu’on commence aujourd’hui.

Les quatre questions à se poser dans l’ordre

Prenez-les une par une, dans l’ordre, et répondez à voix haute avant d’écrire quoi que ce soit.

• Qui paie ? Pas toujours la même personne que celle qui profite du projet, et c’est le premier piège à repérer. Un festival gratuit pour le public est payé par des collectivités, des sponsors, une billetterie annexe. Une appli gratuite pour l’utilisateur est payée par des annonceurs ou par une petite part d’utilisateurs qui passent en version payante. Séparez bien le bénéficiaire et le payeur, sinon vous construisez un modèle sur la mauvaise personne.
• Contre quoi ? Un objet, un service, un accès, un droit d’usage, une expérience, une association d’image. Ce détail change toute la mécanique de prix : vendre un objet et céder un droit de diffusion ne se négocient pas de la même façon ni au même rythme.
• Combien ? Le prix ne se calcule pas seulement avec vos coûts plus une marge. Il se calcule aussi avec ce que le marché accepte de payer pour ce type de bien ou de service. Un créateur qui ne regarde que ses propres coûts finit presque toujours par se sous-facturer, parce qu’il oublie d’y mettre son propre temps.
• À quel rythme ? Une vente ponctuelle, un abonnement récurrent, une commission par transaction, un forfait annuel. Le rythme change tout sur votre trésorerie. Un modèle qui rapporte gros une fois par an vous demande une réserve pour tenir les onze mois suivants.

Les sources de revenus possibles pour un projet ICC

Aucune de ces sources n’appartient à un seul type de structure. Une association peut vendre des prestations, une entreprise peut toucher des subventions. Ce qui compte, c’est de savoir laquelle porte vraiment votre projet.

• La vente directeUn objet, une œuvre, un tirage, un produit dérivé. Facile à comprendre, mais elle suppose un volume ou un prix unitaire assez haut pour couvrir le temps de création, souvent la dépense la plus lourde et la plus invisible du tableau.
• La prestation de serviceConcevoir, réaliser, animer, former pour un client identifié. Le modèle le plus répandu chez les indépendants des ICC, il ne demande ni stock ni grosse avance de trésorerie. Sa limite : le revenu s’arrête pile quand vous arrêtez de travailler, il ne se capitalise pas.
• La commande publique ou privéeUne collectivité, une entreprise ou une institution paie pour un projet cadré à l’avance. Les revenus sont plus prévisibles, mais surveillez de près votre dépendance à un petit nombre de commanditaires.
• Le droit d’auteur, la licence, la cession de droitsUne création continue de rapporter longtemps après avoir été produite : une image réutilisée sous licence, un contenu diffusé sur plusieurs supports. Ça se construit dans la durée, rarement suffisant seul au démarrage.
• L’abonnement ou l’adhésionUn paiement récurrent contre un accès continu ou un service. Une fois la base d’abonnés installée, ça stabilise la trésorerie. Avant ça, comptez du temps et de la patience.
• Le financement participatifParfait pour amorcer un projet précis et mesurer l’intérêt du public en amont, moins adapté comme revenu récurrent. Une campagne réussie, c’est aussi un test grandeur nature : le public existe, vous venez de le prouver.
• La subvention et le mécénatUn soutien sans contrepartie commerciale directe, indispensable pour beaucoup de projets culturels.
• Le modèle mixte marché et non-marchandLe cas le plus fréquent dans les ICC, et de loin. Une part de revenus commerciaux, une part de subvention ou de mécénat, parfois une part de bénévolat valorisé. Ce n’est pas un compromis à assumer en s’excusant, c’est la réalité économique de la majorité des structures culturelles.

Le mix plutôt que le modèle unique

Peu de projets ICC vivent d’une seule source de revenus, et c’est très bien comme ça. Un créateur de jeux de société peut vendre en direct sur les salons, céder des droits à un éditeur, et animer des ateliers en médiathèque. Une compagnie de spectacle vivant peut cumuler billetterie, résidences rémunérées, subvention de fonctionnement et actions culturelles facturées à des écoles.

L’enjeu, ce n’est pas d’empiler les lignes pour faire joli sur un tableau. C’est de savoir laquelle porte le projet et laquelle le complète. Si trois sources rapportent chacune 20 % du budget et qu’aucune ne dépasse ce seuil, le modèle est fragile : perdre une seule ligne ne coule pas le projet, mais vous oblige à vous réorganiser en permanence. Un modèle plus solide a en général une ligne dominante, autour de 50 à 60 % du budget, et une ou deux lignes qui viennent en soutien.

Les pièges qui reviennent le plus souvent

• Ne pas se payer soi-mêmeUn budget qui ne compte pas votre temps comme une charge vous donne une rentabilité en carton. Le jour où il faut embaucher quelqu’un pour faire ce travail, le modèle s’écroule : il n’a jamais vraiment existé.
• Confondre chiffre d’affaires et margeVendre beaucoup ne veut rien dire si chaque vente coûte presque autant qu’elle rapporte. Vérifiez ça en priorité si vous produisez des objets ou des événements, les coûts variables grimpent vite dans ces cas-là.
• Dépendre d’un seul client ou d’un seul guichetUne commande qui pèse 70 % du budget annuel, ce n’est pas un modèle économique, c’est un pari sur la reconduction de cette commande. Que se passe-t-il l’année où elle n’est pas reconduite ?
• Oublier le décalage de trésorerieUne subvention votée en juin peut être versée en décembre. Une prestation facturée en janvier peut être payée en avril. Le modèle peut être juste sur le papier et le compte en banque vide au pire moment.
• Fixer un prix par gêne plutôt que par calculBeaucoup de créateurs sous-facturent au démarrage par peur de perdre le client. Un prix trop bas au départ est très difficile à faire remonter, le client s’habitue vite au tarif d’entrée.

Tester avant de figer

Un modèle économique ne se décide pas seul derrière un écran. Il se vérifie sur le terrain, au contact de vraies personnes, et c’est le réflexe le plus important de toute cette fiche.

Parlez à cinq ou dix clients potentiels avant de fixer un prix. Proposez une version réduite du service, ou une précommande, avant de produire en volume. Regardez ce que facturent des structures comparables, dans la région ou ailleurs, pour un service similaire. Ces vérifications prennent quelques semaines, elles vous évitent des mois d’ajustement une fois le projet lancé.

Le modèle qui sort de ce travail n’a pas besoin d’être parfait. Il doit tenir en deux phrases, celles que vous diriez à quelqu’un qui découvre le projet pour la première fois. Et il doit résister à une question simple : et si votre premier client disparaît demain, vous faites quoi ?

Et après

Deux étapes suivent naturellement, à vous de choisir par laquelle commencer.

Le formaliser visuellement

Le Business Model Canvas donne un cadre en neuf blocs qui oblige à ne rien oublier, notamment les ressources et les partenaires dont vous aurez besoin pour tenir dans la durée.

Le chiffrer

Un modèle juste dans son principe se traduit ensuite en prévisionnel financier, sur un à trois ans, pour vérifier qu’il tient dans le temps et pas seulement sur le papier.

Un premier échange avec accro permet de reprendre ce travail avec un regard extérieur, sur votre projet réel, pas sur un cas d’école.